鞍鋼:以“授權+同利”為核心進行市場化改革

近日，鞍鋼集團有限公司“中考”成績公布：上半年盈利202.42億元。此前，鞍鋼歷史上全年利潤總額從未突破200億元。更可喜的是，這個“成績單”有著很高的含金量：在國內鋼鐵行業上半年主要指標排名中，鞍鋼集團噸鋼利潤位列第二，利潤總額位列第二;銷售利潤率是行業平均水平的2倍。

鞍鋼于1948年12月成立，是“共和國鋼鐵工業的長子”“新中國鋼鐵工業的搖籃”，創造了鋼鐵行業100多項“第一”。然而，一個“70多歲”的老國企，體制機制短板突出;剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題任務艱巨;民營鋼企異軍突起，他們機制靈活、沒有負擔，成了國有鋼企強有力的競爭對手。

鞍鋼把落實國企改革三年行動作為重大政治任務，大刀闊斧地進行了全方位改革，讓老鞍鋼煥發青春活力。

以“授權+同利”為核心進行市場化改革

國有企業活力不足，關鍵是體制機制沒有完全按市場需求設置。讓“拉車扛活的人”有更大話語權，讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權，這是鞍鋼市場化改革的思路。

鞍鋼以朝陽鋼鐵改革為突破口，推出以“授權+同利”為核心的市場化改革。全面實施差異化授放權，按照“集團總部管資本、子企業管資產、制造單元管生產”的三級管控架構，堅持“應放盡放”，集團精簡審批事項24.4%，逐級將授權放權落實到位。

依然以朝陽鋼鐵市場化改革為例，對“聽得見炮聲的人”有針對性地授權，將“固定資產投資、選人用人、薪酬分配、物資采購、市場銷售”等權力下放給朝陽鋼鐵。在單元企業(朝陽鋼鐵)層面，對各級“拉車扛活的人”精準授權，下放機構編制、選人用人、薪酬分配、采購和副產銷售決策等權力給廠長、工區長或項目團隊長，下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立的內部市場主體，有效激發了動力和活力。

同時，實施同利機制。在職業生涯上做同利，堅持“英雄不論出處”，突出崗位稀缺性，通過“層層溢出”(精簡各層級崗位)制造競爭、“兩去一分離”(去身份、去臺階，崗級分離)強化競爭、打造“蓄水池”常態競爭等。

堅持三項制度改革

干部能上不能下、職工能進不能出、收入能高不能低曾是國有企業活力不足的最重要原因。然而，多年來，“鐵交椅”沒人敢搬，“鐵工資”沒人敢動，“鐵飯碗”沒人敢碰。但誰都知道，“三鐵”不動，國企弊端依舊，在激烈的市場競爭中只能敗下陣來。鞍鋼堅定不移地落實國企改革三年行動，用三項制度改革讓“三鐵”成為歷史。

鞍鋼構建了“1+6+2”制度體系，堅決突破制約“三能”機制的難點，重點在“全員績效考核、經理層成員任期制和契約化管理、市場化用工、市場化薪酬分配機制、多元多層中長期激勵”5個方面實現新突破。

通過深化干部人事制度改革，鞍鋼徹底打破領導人員行政級別，全面建立市場化選拔任用機制，實現干部能上能下。通過深化勞動用工制度改革，建立市場化招聘制度，公開招聘比例達到95%;近年來，在崗職工減少6.04萬人，減幅36%，勞動生產率提高84%。通過深化薪酬績效制度改革，鞍鋼構建市場化崗位績效考核體系，量化指標達到80%以上，加大對前10%、后10%的薪酬激勵和崗位約束，充分體現“干多干少不一樣”。2020年，鞍鋼銷售利潤率達到8.3%，超行業平均水平3.3個百分點。

“混改”讓多種體制機制促發展

2020年11月20日，鞍鋼集團工程技術有限公司(以下簡稱工程技術公司)混合所有制改革增資擴股簽約儀式在北京舉行。這是鞍鋼集團深化混改工作取得的又一重大成果。

讓集團外企業參股、合作、合資，實行混合所有制改革，是鞍鋼國有企業改革的探索。鞍鋼按照“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的十六字要求，以“混”促“改”，建立混改評估模型，2020年推動工程技術公司、礦業設計院等9家企業完成混改。

工程技術公司在“混”的同時推動“改”，機關部門“做減法”、基層單位“做加法”，加速形成“專業成就產業”的新型組織結構;管理人員實行“三個100%”，100%公開招聘，100%契約化管理，未完成契約底線100%退出;建立突出當期利潤貢獻、突出合同簽約貢獻的“兩突出”價值型激勵體系，釋放動力、活力，近兩年來收入、利潤復合增長率分別達到32.9%、31.2%。

標簽： 市場 改革 體制 鞍鋼